Cdp a trazione diretta

Trascorso il primo anno e mezzo di gestione Scannapieco, è possibile fare un primo bilancio di cosa è diventata e cosa potrà essere la Cassa Depositi e Prestiti, Cdp. La trasformazione della sua missione è il risultato di leggi varate nel corso di molti anni in risposta a mutamenti storici, nonché di operazioni societarie e cambi al vertice, ma solo oggi se ne scorge una svolta culturale profonda. Che in ogni caso resta da completare.

Cdp nacque nell'Ottocento prima dell'unità d'Italia, agenzia per la gestione del risparmio postale indirizzato a opere di pubblica utilità e finanziamento dello Stato e degli enti pubblici. Divenne alla fine di quel secolo una direzione generale del Tesoro. Dopo la crisi del 1929 diede i fondi per l'Iri e partecipò al salvataggio delle banche. Nel 1983 fu trasformata in spa. Questa sua natura privatistica fu confermata nel 2003 dalla Consulta. Soci sono il ministero dell'Economia all'83%, fondazioni bancarie per un 16%, azioni proprie per un 1%. Nel 2015 governo e Ue attribuirono a Cdp il ruolo di istituto nazionale di promozione, come per altri Paesi europei.

Subito dopo, a metà dicembre 2015, Cdp approvò il piano strategico 2016-2020 mirato a «una forte azione di stimolo allo sviluppo dell'economia italiana… a supportare la crescita del Paese mettendo a disposizione risorse per 160 miliardi di euro». Questa formula rivelava senza dubbio che la «promozione» era intesa come missione finanziaria al servizio di un potere decisorio altrui. Per decenni, infatti, questo potere era stato appannaggio del Cipe, Comitato Interministeriale per la Programmazione Economica, e del Cipi per la politica industriale, entrambi divenuti sportelli dove i vari ministri facevano maggioranza scambievole per l'accoglimento di istanze avanzate dalle clientele dell'uno o dell'altro, a carico di finanza pubblica a debito, spesso senza una visione complessiva del Paese e della sua industria. Non a caso il Cipi fu abolito a fine 1993. D'altronde, anche l'elaborazione di proposte (compito della Segreteria generale della programmazione economica) aveva difettato: negli anni Settanta aveva determinato gravi distorsioni industriali e negli anni Ottanta siccome era stretta tra un ministro del Tesoro rigorista e uno delle Finanze espansionista riuscì solo a ritagliarsi uno spazio esiguo per l'analisi costi-benefici nella scelta dei migliori investimenti pubblici.

Per tutte queste ragioni del passato, Cdp nel 2015 non voleva o non poteva svolgere un ruolo in prima persona.Tre anni dopo, a dicembre 2018, Cdp approvò il piano 2019-2021. Quella volta «per rispondere alle sfide del Paese» (non precisate), furono scelte quattro linee di intervento: a) imprese (innovazione, crescita, export, digitale), b) infrastrutture-Pa-territorio, c) cooperazione, d) grandi partecipazioni strategiche. Quella impostazione era tipica di una conglomerata, imbottita di attività diversificate, proprio com'era stata l'Iri da cui venivano alcune delle partecipazioni (Fintecna, Fincantieri, Ansaldo Energia. C'è da dire tra l'altro che l'organico di Fincantieri rappresenta ancora quasi i due terzi del totale del gruppo Cdp). Inoltre l'aggettivo «strategiche» usato per le grandi partecipazioni non era chiarito né dimostrato. A marzo 2021 Cdp dichiarò con toni trionfalistici di aver «pienamente raggiunto gli obiettivi di business, operativi ed economico-finanziari del piano 2019-2021».

Appena nominato amministratore delegato di Cdp a inizio giugno 2021, Scannapieco si è rivolto a una società di consulenza di mercato, non solo a funzionari statali, ha impostato il piano 2022-2024 e lo ha fatto approvare a novembre. Il piano per certi versi sembrerebbe somigliare ai precedenti, enfatizza la strategicità delle aziende di cui possiede l'equity, il sostegno finanziario alle imprese, la coesione sociale come finalità del real estate. Ma presenta una sana logica da rivoluzione copernicana: individua con precisione i ritardi del Paese, dalla lentezza di sviluppo delle fonti rinnovabili di energia alla scarsità di impianti per il trattamento rifiuti, dalle perdite delle infrastrutture idriche ai ritardi nella digitalizzazione. Parte da qui. Indica dieci campi in cui intervenire con urgenza. Definisce una mission, propone una strategia, non si limita a finanziarne una statale debole. Analizza i gap di competitività a partire dalle infrastrutture; conta sulla professionalità dei propri tecnici; fa advisory anche a supporto del Pnrr; si attrezza a valutare l'impatto economico dei progetti meglio della programmazione economica di quarant'anni fa; non imbalsama le partecipazioni, ne dismette alcune e ne acquisisce altre di maggior futuro (ha già iniziato a farlo).

Il bilancio consolidato del gruppo Cdp si rafforza. Al 30 giugno 2022 l'attivo ha raggiunto 485 miliardi di euro. Il capitale netto ha superato 38 miliardi, massimo degli ultimi cinque anni. Anche la redditività del capitale sta al massimo storico. La forza di Cdp è che possiede risorse proprie, la forza di Scannapieco è che viene dalla scuola di Ciampi, è un tecnico internazionale leale con tutte le forze politiche.

Tre critiche costruttive. 1) Cdp parte dalla competitività e dai gap settoriali. Ebbene, la competitività è un concetto validissimo, lo abbiamo sempre sostenuto, ma va inteso in un confronto relativo in un ranking internazionale. Oggi l'Italia è 41a al mondo perfino dopo Cipro, Ungheria, Slovenia, India. L'individuazione dei ritardi dovrebbe discendere da quel ranking. 2) Nelle infrastrutture la nostra posizione nel 2022 è peggiorata. Cdp farebbe bene a programmare investimenti per scalarne la classifica in tempi certi. 3) Se è vero che le grandi aziende partecipate sono strategiche, Cdp farebbe bene ad abbandonare la pratica dissennata degli anni scorsi di distribuire massicciamente i loro utili e dovrebbe lasciare che quelle aziende li investissero tutti in progetti di ammodernamento. (riproduzione riservata)

*presidente Osservatorio

delle Imprese Sapienza Roma